营销大师米尔顿．科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务、优化销售渠道的企业。源天服装知识管理顾问认为，从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网络的不断拓展，传统经销模式面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现，主要体现在以下几点：

利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向，不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率，往往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性循环。

经销体制不全，销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机联系，市场维护能力薄弱。

厂商缺乏信任，再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是：追求短期效益、利润最大化，在最短的时间内实现更多的赢利。而公司的经营出发点是：追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性，对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。

组织结构单一，营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职责，在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和产品本身的竞争力，而非常少去了解目标顾客的真实需求。